Las industrias buscan la estandarización y también homologación de procesos de tal forma de competir respecto de la eficiencia de la implementación de los procesos y no necesariamente en la aplicación "desleal" o "arbitraria" de procesos que puedan mejorar los resultados del corto plazo pero comprometer la posibilidad de obtener resultados en el futuro, como ha sido la tónica durante decenas de años.  De a poco, nos estamos dando cuenta que la utilización abusiva de recursos representa sólo retribuciones de corto plazo, con efectos secundarios en muchas ocasiones irreparables.

Los gobiernos tienen mucho que decir a este respecto.  Lo vemos con los marcos legales que se ocupan de las garantías mínimas y protección al consumidor desde el punto de vista de la calidad y con regulaciones ambientales, ya casi universales, que operan de manera similar en diferentes países.  Esto obliga a que las empresas empiecen a trabajar en forma estandarizada para resolver problemas o temáticas que afectan a la comunidad.  La industria automotriz como siempre es un ejemplo.  Hoy en día, en un mundo de compra y venta de grandes corporaciones, los que hoy son competidores, mañana pueden ser nuestra ventaja competitiva.

Los gobiernos, las comunidades y organizaciones internacionales, dada la globalización de las comunicaciones, hoy en día representan un poder que nunca antes habíamos visto en nuestra historia.  Grandes proyectos de inversión son detenidos, paralizados o desechados por la influencia de las comunidades que antes no eran siquiera escuchadas, sin embargo, hoy demandan y hacen cumplir sus derechos sin importar los poderes económicos que estén involucrados.  Este gran poder es muchas veces utilizado en forma arbitraria también, no obstante estamos frente a una gran oportunidad para que se hagan las cosas mejor para quienes heredarán nuestro mundo.

Finalmente, cuando hablamos de medio ambiente, la verdad es que no existen los "individuos" cuyas acciones "individuales" no afecten al resto, por tanto las tareas a este respecto estimo deben ser por sector y más aún, universales.  La mejora continua debería de llevarnos a ese estado ideal en algún momento.

Siguiendo información disponible en la Web y otras referencias generales, se puede argumentar que cualquier planificación requiere de la definición de los pasos e hitos principales para establecer un plan de acción y un cronograma.  Los hitos tendrán relación con diferentes etapas que deberemos cumplir durante el proceso, naturalmente podrán haber diferentes secuencias, propongo la siguiente:

1. Determinación y definición por parte de la dirección de la empresa de la necesidad de la implementación de un sistema de gestión.  A partir de este punto se debe impulsar la política respectiva, procedimiento general y asignación de recursos para la implementación.
   
2. Asignación de un líder o responsable de la implementación del sistema quien será el encargado de la coordinación de las actividades que sean definidas, con la ayuda de especialistas debería de determinar las actividades a realizar, junto con las duraciones y los recursos necesarios para la implementación.
   
3. Determinación de las necesidades y expectativas de nuestros clientes de tal forma de implementar nuestro sistema en vistas a cumplir con dichos requerimientos.
   
4. En términos internos, levantamiento de la situación de los sistemas en la empresa para determinar las mejoras o nuevos procesos que se deban implementar. 
   
5. Seleccionar el sistema que mejor responderá a las políticas y a las necesidades detectadas.
   
6. Generar el manual o procedimiento principal para responder a las necesidades de implementación del sistema.
   
7. Determinación de los procedimientos y planes específicos de implementación de los diferentes componentes del sistema.
   
8. Realizar actividades de seguimiento, monitoreo y control de los procesos implementados.
   
9. Evaluación de los resultados del monitoreo e implementación del concepto de mejora continua.
   

En el artículo anterior nos referimos a la Gestión de Proyectos como una herramienta estratégica para la dirección de nuestros emprendimientos.  Lo cierto es que no es la única herramienta estratégica y, adicionalmente, la Gestión de Proyectos debe ser complementada con otras herramientas de gestión, de tal forma de obtener los mejores y más competitivos resultados.  Dentro de estas herramientas de gestión complementarias se encuentra la Gestión de Contratos.  La gestión de contratos puede tener varios enfoques: operativo, administrativo o contractual.  Cualquiera sea el énfasis que le demos, siempre cumplirá un papel fundamental en el logro de nuestros objetivos.
Con justa razón no podemos plantear la pregunta de por qué considerar a la gestión de contratos como una herramienta estratégica.  Las razones son varias y trataremos algunas de ellas a continuación:
Ø  Los contratos establecen y definen los derechos y obligaciones de las partes (contratante y contratado) en función de un determinado alcance.
Ø  Los contratos establecen la manera de cómo las partes se relacionarán durante la ejecución del alcance definido para el contrato.  Se establece la forma operativa de cómo las partes van a interactuar dentro de su relación contractual.
Ø  Los contratos definen el nivel o grado de riesgo que es asignado para cada una de las partes con objeto de la materialización del servicio o alcance.
Ø  Se definirá el nivel de diligencia que el contratista debe aplicar en su actuar durante la materialización del servicio o alcance.
Ø  Definen y establecen los marcos legales aplicables a la implementación del contrato y su interpretación.
Existe gran variedad de otros elementos que se tratan dentro de un contrato, no obstante los indicados en la lista precedente podrían considerarse como los más relevantes en cuanto a su nivel de concepto e influencia sobre el resto de los elementos.
Al dar una mirada a los elementos listados, podemos observar que todos son de nivel estratégico, es decir, tienen relación con conceptos de gestión que las partes deben tener definidos dentro de sus políticas de empresa y esto, naturalmente, tiene relación con el cumplimiento de los objetivos que las empresas plantean para su desarrollo y proyección.  Por tanto, cuando establecemos un contrato, lo debemos hacer teniendo presente que su operación tendrá directa influencia o repercusión sobre los valores y anhelos de nuestra organización.
Entonces, cuando podemos percibir el grado de importancia que cada contrato tendrá para nuestra organización, surge como consecuencia natural que deberemos de actuar en forma proactiva y preventiva durante la negociación, implementación y cierre de cualquier contrato.
Para cumplir con este último objetivo señalado entonces deberemos de implementar un sistema que nos permita alcanzar tal propósito y es en este punto en donde aparece la gestión de contratos como la herramienta adecuada y necesaria.  La gestión de contratos entonces se preocupará que la implementación de los contratos de nuestra organización, ya sea en el papel de contratante o contratado, sean implementados manteniendo un alineamiento con los objetivos y políticas de la organización.
En el contexto de la estandarización del PMBOK® a cualquier tipo de proyecto, el PMI® tiene esta actividad de Gestión de Contratos como parte de la Gestión de Adquisiciones, sin embargo, parece razonable y necesario aumentar el nivel de importancia de esta área de gestión que es relevante dentro de la industria de la construcción.  Esta opinión se puede respaldar incluso mencionando que la Gestión de Contratos tiene su equivalente al PMBOK, es decir, su propio “cuerpo de conocimiento” que es publicado por el organismo estadounidense “National Contract Management Association” (NCMA) en su estándar “Contract Management Body of Knowledge” (CMBOK), que ya está en su cuarta edición.  Este último documento establece los procesos y elementos que son aplicables a la gestión de contratos en todas sus fases desde su concepción hasta el cierre.
Así por ejemplo, en el CMBOK en su tercera edición, establece que las principales áreas de conocimiento para la gestión de contratos son:
1.     Pre-Adjudicación
2.     Estrategia y Planificación de la Adquisición
3.     Post-Adjudicación
Estas áreas se caracterizan en términos generales por:
Pre-adjudicación: definición de las estructuras y marcos contractuales, leyes y normas aplicables, y principios de contratación para la formación de los contratos.
Estrategia y Planificación de la Adquisición: planificación y metodologías para la adquisición, negociación y adjudicación de contratos.
Post-Adjudicación: administración de contratos, manejo de cambios, gestión de subcontratos, administración de la propiedad, disputas y cierre de contratos.
Como conclusión podemos decir que la Gestión de Proyectos es crucial para el éxito de los proyectos, no obstante el éxito de los proyectos también dependerá en forma significativa del resultado de nuestra gestión de los contratos.


Referencias:
1.      Project Management Institute. (2013) PMBOK, Fifth Edition. Newton Square, PA: Project Management Institute Inc.
2.      National Contract Management Association. (2011) CMBOK, Third Edition. Ashburn, VA: National Contract Management Association


PMI y PMBOK son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Cuando hablamos de “dirección estratégica”, estamos hablando de definiciones de “alto nivel” que nos plantean los objetivos y metas que deseamos alcanzar en nuestra actividad.  En muchas ocasiones por ser elementos de alto nivel, se quedan sólo en la definición y no son traspasados en forma práctica a nuestras actividades del día a día, quedando como enunciados ideales que se colocan en algún cuadro colgado de un muro a la entrada de nuestra oficina.  Pero lo cierto es que el manejo y aplicación operativos de estos enunciados nos pueden ayudar en forma gravitante al cumplimiento de nuestros objetivos.  Para colocar este concepto dentro de contexto, podemos decir que la dirección estratégica es aquella gestión del ámbito general, que nos permite definir conceptos fundamentales en pos de alcanzar los objetivos de largo plazo que planteemos para nuestra organización.  La bibliografía es variada al respecto, pero podemos decir que la dirección estratégica de cualquier emprendimiento requiere de la definición de los elementos que permitan el enfoque de los esfuerzos; en nuestro caso, consideraremos que los elementos principales de la dirección estratégicas serán: la Visión, la Misión y las Estrategias.
La Visión comprenderá la determinación del ideal que esperamos alcanzar, es el sueño que deseamos se cumpla en el largo plazo con el desarrollo de nuestra actividad.  La visión está definida en términos amplios de tal forma de no limitar nuestro sueño.  Para la materialización de nuestro sueño requeriremos de la definición de metas u objetivos intermedios tendientes a cumplir con nuestra visión, a estas metas y objetivos intermedios los denominaremos Misión.  De esta forma, nuestra Misión serán nuestros objetivos y metas de mediano plazo, que apuntarán hacia el logro de la visión. La misión serán objetivos concretos, medibles y en la medida que los vayamos cumpliendo, los renovaremos en forma continua siguiendo la dirección que nos fija la visión.  Pero para el cumplimiento de estos objetivos concretos requeriremos de la implementación de pasos específicos tendientes a su materialización, a estos pasos les denominaremos estrategias, que corresponderán a la definición de objetivos medibles de corto plazo.  La pregunta natural será, cómo hacemos para que estos conceptos se materialicen en nuestras actividades del día a día, cómo hacemos para que el trabajador que está en un frente de producción efectivamente contribuya a nuestra visión...  y es en este punto en donde entran los proyectos y la Gestión de Proyectos, como una de las tantas alternativas de implementación de actividades concretas a desarrollar dentro de nuestra empresa.
Entonces para colocar la gestión de proyectos dentro del contexto de la dirección estratégica que estamos revisando, vamos seguir con el desarrollo del concepto que traíamos de las definiciones de los elementos de alto nivel y continuaremos hasta llegar a las actividades del día a día.  Para ello nos apoyaremos en la Gestión de Proyectos que nos propone el Project Management Institute (PMI)®, a través de su estándar de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, conocido como Guía del PMBOK®, por sus siglas en inglés.  Entonces podemos decir que la Gestión de Proyectos, según se describe en el PMBOK® será una de las estrategias que podremos implementar en nuestra organización, la incorporación de este sistema de gestión nos permitirá definir metas concretas de corto plazo para las diferentes áreas de gestión del conocimiento que se plantean el PMBOK®, convirtiendo de esta forma a los planes que debemos desarrollar para su implementación en las tácticas y procesos específicos que guiarán nuestras actividades del día a día enfocadas en la definición de nuestra visión de empresa.
Sólo nos falta un elemento para dar forma definitiva esta vía para la materialización de nuestras aspiraciones y se refiera a la incorporación del sistema valórico y de principios sobre el cual fundaremos nuestras actividades, y esto se refiere a la definición de las políticas de empresa que plasmarán en forma explícita la manera y conceptos específicos sobre los cuales desarrollaremos nuestras actividades.
Podemos resumir la estructura planteada según lo siguiente:
1.     Visión.  Definición del sueño que perseguimos en nuestro negocio, definición amplia respecto de nuestra meta del largo plazo.
2.     Misión.  Definición de metas específicas y concretas tendientes al cumplimiento de nuestra visión.  Se renuevan y aumentan su nivel de exigencia en la medida que alcanzamos los objetivos definidos para períodos dentro del mediano plazo.
3.     Estrategias.  Pasos y medidas concretas para cumplir nuestras metas definidas en la misión.  En el desarrollo de nuestra empresa utilizaremos proyectos como parte de nuestra planificación estratégica, por tanto parte de esta estrategia se complementará con la implementación de un sistema de gestión que optimice nuestros proyectos.  Esto será la implementación de la gestión de proyectos según el PMBOK®.  Plantearemos metas concretas para cada una de las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos enfocadas en la misión.
4.     Planes y procedimientos.  Para el cumplimiento de nuestra estrategia, implementaremos tácticas específicas que serán los planes, procesos y procedimientos para realizar nuestras actividades en el día a día; enfocados, a través de la definición e implementación coherente de la estructura descrita, en el cumplimiento de nuestra visión como objetivo del largo plazo.
El sistema descrito, podría representar una herramienta poderosa para cumplir con nuestra visión de empresa o negocio, en el largo plazo y en una forma concreta, medible, perfectamente aplicable y al alcance de todos quienes colaboran con nuestro ideal.

  
Referencias:
1. Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up.  San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E-Edition)
2. Project Management Institute. (2013) PMBOK, Fifth Edition. Newton Square, PA: Project Management Institute Inc.

PMI y PMBOK son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

En forma progresiva hemos revisado la idea de generar ventajas competitivas para nuestro proyecto o empresa mediante la implementación de la Gestión de Proyectos y Gestión de Calidad Total, las que deberían de permitir la existencia de condiciones estratégicas para la implementación de un sistema operacional y funcional, actuando a modo de un sistema nervioso central para la implementación de la Gestión de Riesgos y Gestión Contractual que nos posibilitarían la movilidad coherente en el cumplimiento de los objetivos de la empresa… a esta estructura hemos agregado en el resumen del artículo anterior, la siguiente idea: “…y todos estos sistemas de gestión actuando en coordinación.”  Este último concepto es gravitante al momento de pensar en el funcionamiento orgánico de los sistemas presentados, dado que sin una adecuada coordinación y objetivo común pierden su efectividad, transformándose en ocasiones en un resultado completamente opuesto al buscado; convirtiéndose en un lastre burocrático obstaculizando nuestras operaciones, cambiando su orientación y transformándose como meta u objetivos en sí mismos, desvirtuando su concepción original que es la de asistir y apoyar nuestras actividades en pos de nuestros objetivos.
Entonces debemos agregar algunos elementos que actúen de guía o marco de trabajo para la implementación de los sistemas de gestión ya referidos.  Para ello nos apoyaremos en conceptos ya conocidos de la gestión general.  El primero se refiere a la adecuada definición y establecimiento de los objetivos de la empresa, y cuando hablamos de estos objetivos nos deberíamos de referir a aquellos que sirven de guía para nuestras actividades diarias y futuras.  Pero para una adecuada definición de estos objetivos, requeriremos de algo más, lo que nos lleva al concepto clásico de establecer la Visión y Misión de la empresa, base fundamental para la elaboración de las estrategias y procedimientos de ser aplicados tanto en la gestión de la empresa como en la de sus proyectos.  ¿Y cómo se aplica esto que parece más bien un marco teórico?, lo cierto es que su aplicación es prominentemente práctica.  En efecto, la definición de la Visión de la empresa nos establece nuestro ideal, el sueño que perseguimos, el estado de perfección en lo que hacemos, y como tal algo de largo plazo que sirve de guía para apuntar todas nuestras actividades al fin último que aspiramos; en otras palabras, con esto lo que hacemos es establecer el sentido de existencia de nuestro esfuerzo y como tal nos servirá de guía para determinar si lo que estamos haciendo se dirige o no hacia donde queremos llegar; es decir, nos ayudará a discriminar cuáles de nuestras actividades están enfocadas a nuestro objetivo final y cuales no, de tal forma de tomar decisiones acertadas respecto de su implementación o descarte con el propósito de concentrar nuestros esfuerzos y lograr mejores resultados en nuestros emprendimientos.  Siendo que la Visión, es por concepción de largo plazo e idealizada, debemos definir objetivos concretos alineados con ella, y a estos objetivos de mediano y corto plazo se le denomina comúnmente la Misión de la empresa.  En la Misión estableceremos los objetivos que trataremos de alcanzar con nuestras actividades diarias, representan el “qué” queremos lograr dentro del corto y mediano plazo, una vez alcanzados estos objetivos, los renovamos o los actualizamos en alineamiento con la Visión generándose un estado permanente de mejora continua en búsqueda de nuestro objetivo final o ideal.  Entonces, con este último concepto ya nos acercamos a los que hacemos en forma diaria dado que para cumplir con nuestra Misión debemos definir el “cómo” lo haremos, lo que nos lleva a las estrategias operativas y tácticas, que podríamos traducir como los sistemas de gestión y sus procedimientos.
Ahora bien, la Visión también tendría por objetivo el ayudarnos a cubrir los vacíos o contradicciones que se producen entre los diferentes sistemas de gestión o en general cualquier actividad que desarrollemos, porque claramente no es posible definir y escribir todos los detalles; normal y naturalmente se definirán los aspectos más relevantes, sin embargo durante este proceso se pueden quedar elementos fuera de las consideraciones o que sean contradictorios, y para definir y tomar decisiones para resolver estos conflictos deberíamos de apoyarnos en la Visión (también expresada en las políticas de la empresa o en los códigos de ética o conducta según sea el caso).  Por otra parte y siguiendo el enfoque operacional, también deberemos de determinar si nuestras actividades aportan o no valor a la empresa (o sus productos), es decir, si presentan coherencia respecto de lo que perseguimos (nuestra Visión), llegando entonces al segundo concepto que deberíamos de aplicar en esta implementación de los sistemas de gestión; y nos referimos al Análisis de Valor Agregado apoyado en el Análisis de Procesos.
En resumen, para generar una ventaja competitiva sostenible en nuestras operaciones debemos construir una base sólida y consistente mediante la definición coherente de nuestros objetivos a través de la utilización de los conceptos de Visión y Misión; junto con ello debemos de establecer y aplicar Estrategias Operativas (Sistemas de Gestión) y su implementación (Procedimientos) alineados con los conceptos anteriores, esto nos permitirá tomar decisiones respecto de aquellos puntos que presenten vacíos o contradicciones en su utilización, ayudando de esta forma a aumentar la eficacia de nuestros esfuerzos; lo anterior, complementado con la ayuda del Análisis de Valor Agregado, que nos permitirá mantener una implementación eficiente y flexible, aumentando la posibilidad de obtener los mejores resultados posibles en el uso de los sistema de gestión seleccionados.

Referencias:

-    Project Management Institute – PMI® (2009) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK)® Cuarta Edición en Español y Quinta Edición (2013) en Inglés. Newton Square, PA: Project Management Institute Inc.
-    Steve Arneson (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up.  San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

-->